Tại sao chiến lược biến đổi kỹ thuật số của ngân hàng thất bại — và làm thế nào để khắc phục

Mặc dù biến đổi kỹ thuật số đã là một chủ đề của các tổ chức truyền thống hơn một thập kỷ, nhưng việc áp dụng công nghệ hiện đã trở thành một tình huống sống chết cho các ngân hàng truyền thống. Cuộc cách mạng fintech đã mang đến những đối thủ đáng kể dưới hình thức ngân hàng số và ứng dụng fintech đáp ứng nhu cầu của thế hệ trẻ thông thạo về công nghệ. Điều này cùng với đại dịch, đẩy quá trình chuyển đổi sang dịch vụ ngân hàng số thành tốc độ siêu tốc, có nghĩa là ngân hàng cần phải cung cấp một cái gì đó mới ngay hôm nay hoặc đối mặt với rủi ro mất khách hàng.

Và điều này không phải là do thiếu cố gắng. Năm 2018, ngân hàng trên toàn cầu đầu tư 9,7 tỷ đô la vào các sáng kiến biến đổi kỹ thuật số. Tuy nhiên, ngày nay chỉ có 36% tin rằng họ đã ít nhất là đến một nửa đường dẫn. Điều này không hoàn toàn là điều ngạc nhiên khi một 78% doanh nghiệp thất bại trong các sáng kiến biến đổi kỹ thuật số của họ.

Vậy vẫn còn điều gì đang làm ngân hàng bị tụt lại?

Chúng tôi đã nói chuyện với đội ngũ từ Rangle.io, một công ty công nghệ giúp ngân hàng nâng cao hiệu suất với giải pháp di động và web, để tìm hiểu về những rào cản mà ngân hàng đang phải đối mặt và cách vượt qua chúng.

Vấn đề thừa kế

Ngân hàng đã chậm chân trong bữa tiệc biến đổi kỹ thuật số vì hầu hết lo ngại về vấn đề an ninh đi kèm với việc kỹ thuật số hóa. Tư duy tránh rủi ro này đã giúp ngân hàng có được một đội ngũ khách hàng trung thành 20-30 năm trước, và tư duy này vẫn tồn tại trong văn hóa cố hữu của nhiều ngân hàng ngày nay.

Mặc dù những rủi ro về an ninh đi kèm với kỹ thuật số hóa là thực tế, quan điểm của khách hàng đã thay đổi kể từ đại dịch. Trước đại dịch, khách hàng ngân hàng chấp nhận hơn về tốc độ ngân hàng chuyển đổi kỹ thuật số vì họ hiểu rằng ngân hàng không sẵn lòng đ compromising on security. Tuy nhiên, với đại dịch đưa tất cả dịch vụ trực tuyến, khách hàng hiện nay mong đợi một trải nghiệm mượt mà bất kỳ nơi nào trên internet.

Bất ngờ, những thách thức mà các nhà quản lý phải đối mặt trong quá khứ đang khác biệt đáng kể so với bối cảnh hiện nay. Tuy nhiên, các nhà quản lý hiện tại vẫn được nuôi dưỡng trong môi trường trước đó, nơi cược b conservatie và cách tiếp cận tránh rủi ro được đền đáp. Ở mức chiến lược, mặc dù có vẻ khôn ngoan để đi theo con đường đã được kiểm chứng đó, tư duy chệch này có thể dẫn đến sự đình trệ trong việc tạo giá trị của ngân hàng.

Nick Van Weerdenburg, CEO của Rangle.io, minh họa điều này bằng một ví dụ về dưa chuột (những nhà lãnh đạo linh hoạt) bị chua trong nước muối (văn hóa công ty). Anh ấy nói,

Bạn có thể là nhà lãnh đạo linh hoạt hay nhất thế giới, nhưng nếu bạn tham gia vào một công ty truyền thống có cấu trúc phân cấp lạc hậu nhất, trực giác của bạn sẽ dần thay đổi khi bạn hấp thụ văn hóa. Cuối cùng, dưa chuột sẽ trở nên chua hơn nước muối.

Hệ thống kỹ thuật nối chặt

Ngân hàng vẫn sử dụng các hệ thống backend kỹ thuật cũ kỹ, điều này khiến mọi đổi mới công nghệ trở thành một thách thức. Vì các hệ thống kế thừa này không được thiết kế để thay đổi liên tục, mọi thay đổi đều phức tạp, có khả năng làm hỏng các phần khác của hệ thống và cần sự hỗ trợ của nhà phát triển để triển khai. Trong thực tế, điều này có nghĩa là bất kỳ thay đổi nào đối với trải nghiệm frontend của ngân hàng đều mất nhiều thời gian, người và nỗ lực, khi nó thực sự nên đơn giản như việc cập nhật hồ sơ truyền thông xã hội của bạn.

Trong một hệ thống trong đó các hệ thống frontend và backend được nối chặt, các nhà phát triển đảm nhận vai trò và tạo ra một chướng ngại khi nhiều hệ thống frontend cần được cập nhật. Một trong những lý do chính khiến ngân hàng không thể cung cấp trải nghiệm mượt mà cho khách hàng là vì dữ liệu mà khách hàng cần được lưu trữ trong các nền tảng cổ điển không được thiết kế để giao tiếp với các hệ thống frontend mới. Bất kỳ thay đổi nào đối với trang web cũng sẽ phải chờ đến khi các nhà phát triển rảnh rỗi để triển khai thay đổi.

Để giải quyết những vấn đề này, Rangle.io đề xuất tách rời khả năng thay đổi frontend, ví dụ như trang web hoặc ứng dụng, khỏi hệ thống backend cổ điển. Điều này liên quan đến việc triển khai một tầng kỹ thuật trung gian hiện đại giữa chứa dữ liệu có thể nói chuyện với cả hệ thống frontend và backend, tăng tốc quá trình truyền dữ liệu giữa hai hệ thống. Kết quả là những thay đổi đơn giản đối với frontend sẽ không bị rơi vào các hạn chế do hệ thống backend cổ điển áp đặt.

Với hệ thống tách rời, bộ phận tiếp thị của ngân hàng có thể tạo trang web của họ theo cách tự phục vụ thông qua một hệ thống frontend không yêu cầu mã hoặc mã ít. Đại lý Accenture cho biết 87% các nhà quản lý ngân hàng tin rằng ngân hàng của họ phải đào tạo nhân viên của họ để nghĩ như những người làm kỹ thuật, sử dụng và tùy chỉnh các giải pháp công nghệ ở cấp độ cá nhân, nhưng không cần kỹ năng kỹ thuật cao.

Thất bại của phòng thí nghiệm đổi mới

Mệnh lệnh đổi mới trong ngân hàng và các tổ chức tài chính lớn khác thường được tách biệt vào một phần của tổ chức thay vì được ưu tiên cho toàn bộ doanh nghiệp đối mặt. Nhiều ngân hàng đã bắt đầu một 'nhà máy số' hoặc 'phòng thí nghiệm đổi mới' hoặc một cái gì đó tương tự năm năm trước, nhưng thực tế là những đầu tư đắt đỏ này không mang lại kết quả. Theo một nghiên cứu của Capgemini, phòng thí nghiệm đổi mới không tăng doanh thu hoặc cải thiện trải nghiệm khách hàng, dẫn đến một tỷ lệ thất bại 80-90%.

Điều này xảy ra vì các đơn vị đổi mới thường được coi là một thực thể riêng biệt với mục tiêu và mục tiêu không kết nối với phần còn lại của công ty. Hơn nữa, những ý tưởng được tạo ra từ những đơn vị này không thay đổi cơ bản cách ngân hàng cung cấp dịch vụ của họ.

Đội ngũ của Rangle.io tin rằng nếu bạn muốn thực hiện biến đổi số đúng cách, bạn cần đảm bảo rằng đó là một ưu tiên cho toàn bộ tổ chức và rằng phòng thí nghiệm đổi mới có một số kết nối với các khía cạnh khác của công ty, thay vì được xem xét như một đơn vị hoàn toàn riêng biệt.

Thiếu động cơ thích hợp để có kiến thức về rủi ro

Nếu nhân viên trong ngân hàng không được khuyến khích bởi nhóm lãnh đạo, thì không có gì thay đổi. Nếu không có môi trường phù hợp nơi việc đưa ra những rủi ro được đền đáp, biến đổi số sẽ không xảy ra. Do đó, các công ty phải thiết lập các phương tiện đo lường thành công để đảm bảo rằng biến đổi số của họ được ưu tiên đúng mức.

PWC phát hiện hơn bốn trong năm (83%) các nhà quản lý rủi ro thông minh báo cáo rằng họ đang, 'dẫn đầu hoặc theo đuổi kế hoạch số của họ,' so với 57% của đồng đội lo lắng hơn. Ngoài ra, 72% của các doanh nghiệp rủi ro thông minh cũng, 'đáp ứng hoặc vượt xa kỳ vọng về trải nghiệm khách hàng được cải thiện,' so với chỉ 45% của những người khó xử lý rủi ro.

Bertrand Karerangabo, Giám đốc Chiến lược tại Rangle.io khẳng định rằng:

Khi các mục tiêu doanh nghiệp có thể được đạt được mà không cần biến đổi số, các nhà quản lý sẽ được khuyến khích tiếp tục kinh doanh như mọi ngày. Do đó, cần có các kết quả có thể đo lường bên ngoài lợi nhuận để đảm bảo rằng biến đổi số là ưu tiên.

Ví dụ, khi Nordstrom bị mắc kẹt trong hành trình biến đổi số của họ, ban điều hành quyết định tích hợp mục tiêu biến đổi số vào cấu trúc thưởng của họ vào năm 2016. Để nhận thưởng cho năm đó, các nhà lãnh đạo CNTT và kinh doanh được giao nhiệm vụ tạo ra một cải tiến phục vụ khách hàng và chứng minh khả năng giảm thời gian dẫn đầu 20%. Mục tiêu cụ thể, có thể đo lường này là một mục tiêu tập trung vào biến đổi số, hoạt động như một động cơ cấp cao để đưa ra những rủi ro.

Đánh giá thấp phạm vi của sự thay đổi cần thiết

Nhiều ngân hàng đã đầu tư vào các sáng kiến biến đổi số trong khi đánh giá thấp phạm vi. Thường, các đầu tư được thực hiện trong một phòng ban, phòng thí nghiệm đổi mới, nhà máy số, thuê nhân sự, v.v. Một cách tiếp cận phổ biến là thuê các nhà phát triển siêu sao đắt đỏ sau đó sau đó họ rời đi vì sự chần chừ trong việc thay đổi các quy trình kém và đầu tư kém vào công nghệ.

Điều này phản ánh cho việc ngân hàng triển khai các chiến lược thay đổi tăng dần khi họ cần một chiến lược thay đổi đột phá. Apple bắt đầu như một người gây rối khi họ đầu tiên ra mắt iPhone và iPad. Tuy nhiên, trong thập kỷ qua, họ chỉ thực hiện những thay đổi gia tăng, trong khi những đối thủ trong ngành khác đang xâm chiếm thị trường của họ.

Ngược lại, Nike đã đầu tư mạnh mẽ vào biến đổi số vào năm 2017, cho phép thương hiệu này đổi mới chiến lược phân phối của họ, dẫn đến tăng 33% doanh số bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng trong hai năm. Khi đại dịch đổ bộ vào năm 2020, doanh số bán hàng trực tiếp của họ giúp họ phát triển như một thương hiệu ngay cả khi các kênh phân phối bán lẻ trên phố đóng cửa do giãn cách xã hội.

Ngân hàng cần hiểu rõ điều làm cho thương hiệu của họ nổi bật với khách hàng và nhận ra rằng biến đổi số đã trở thành một yếu tố không thể thiếu thay vì chỉ là điều tốt đẹp.

Ngân hàng có thể làm gì để thành công trong việc biến đổi số?

Vì thị trường đã quá xa để hoãn lại biến đổi số hoặc đặt sáng tạo vào một khu vực cô lập như một trong những dự án phòng thí nghiệm sáng tạo đó. Quan trọng là ngân hàng phải thực hiện những bước nhỏ nhưng hiệu quả để bắt đầu quá trình biến đổi của họ ngay bây giờ.

Thường, quy mô và phức tạp thường dẫn đến nhiều câu hỏi như Bắt đầu từ đâu? Lên kế hoạch bao nhiêu là đủ? Làm thế nào chúng ta sẽ phân phối quỹ và nguồn lực? Các chỉ số thành công quan trọng là gì? Mặc dù đây là những câu hỏi hợp lý để đặt, nhưng chúng không phải là những câu hỏi đúng để bắt đầu.

Thay vào đó, quan trọng hơn là đầu tiên quyết định đến đích bằng cách xác định một trạng thái tương lai hoàn toàn khác biệt so với hiện tại. Sách điện tử miễn phí của Rangle về nguyên tắc biến đổi có thể là nơi tốt để bắt đầu.